Führen in (interkulturellen und interdisziplinären) Teams. 5. Exzellenzform der Universität München, Senatssaal, 20. Januar 2016

Das Wort Resilienz ist keinmal gefallen an diesem Abend. Dabei geht es um Teams, um interdisziplinäre und interkulturelle Teams, und um Bedrohungen. Um das Babel der Disziplinen, um die Zwänge akademischer Karrieren und damit zwangsläufig auch um die Fachzeitschriften-Kultur, um DFG- und EU-Gutachter, die zwar die besten in ihrem Feld sind, aber wenig verstehen vom Bauern nebenan, um Fluktuation und um Menschen, die schon morgens um acht den ganzen Reichtum der asiatischen Küche auffahren, wenn die deutsche Kollegin eigentlich nur Kaffee will. Wie schaffe ich es als Chef, diese Leute zusammenzuhalten? Ja mehr noch: Wie komme ich zu den „Quantensprüngen“, die innerhalb einer Disziplin gar nicht zu haben sind, wenn man Dieter Frey glaubt, der das LMU Center for Leadership and People Management leitet und durch den Abend führt. Unterschiedliche Perspektiven integrieren: Darauf komme es an.

An einer Universität wie dieser kann der Gastgeber aus dem Vollen schöpfen. Auf dem Podium sitzt zum Beispiel Barbara Walzog, die einen SFB zur Immunzellenwanderung leitet und über ihre Privilegien als Wissenschaftlerin spricht. Viele junge Leute aus aller Welt und machen können, was man will (mehr oder weniger). Das allerwichtigste sei deshalb, die Frage zu finden, die man bearbeiten will. Die eine Frage, die es wert ist, Jahre oder gar sein ganzes Leben zu investieren. Dann könne man anfangen, Experten zu suchen. Menschen, die mehr wissen über Statistik oder dies und jenes. „Wer hat die größte Kompetenz bei dem Problem, das ich lösen will? Diesen Leuten muss ich dann vertrauen.“ Erfolgsfaktoren? Walzog: „Wer ein Team führt, muss selbst an das Ziel glauben. Man muss das über jede Pore ausstrahlen. Wir schaffen das, auch wenn die Welt zwischendurch untergeht.“ Und dann spricht sie doch über Resilienz. Das Scheitern müsse immer einkalkuliert werden bei Bewilligungsraten von zehn Prozent. „Die wieder aufstehen: Das sind die, die Erfolg haben.“

Angelika Vollmar, Professorin für Pharmazie, weiß, wie man dem Scheitern vorbeugt. Selbst interessiert sein und sich nicht einfach nur „passend machen“, um zum Beispiel in einem SFB unterzukommen. Sie habe immer darauf geachtet, dass die Kolleginnen und Kollegen nur „bei absolutem Interesse“ dabei sind. Natürlich: Mediziner und Pharmazeuten haben gut reden beim Thema des Abends. Dort geht es nur interdisziplinär. Angelika Vollmar war sechs Jahre im DFG-Senat und hat erlebt, wie schwer es interdisziplinäre Anträge aus anderen Bereichen haben. Latent gebe es dort auch eine Hierarchie der Fächer. Was zählt überhaupt als Wissenschaft?

Christof Mauch ist über solche Zweifel erhaben. Gut 200 Wissenschaftler aus mehr als 40 Ländern seien seit 2009 am Rachel Carson Center for Environment and Society gewesen, sagt der Historiker. Die schlechtesten Erfahrungen habe er mit Monokulturen gemacht. Kongresse mit Deutschen, Österreichern und Schweizern, die dazu noch alle aus dem gleichen Fach kommen. Mauchs Erfolgsrezepte: Komplementarität und miteinander reden. Jeder müsse wissen, was er könne und wofür er zuständig sei. Bei Rachel Carson stelle man sich gegenseitig die Projekte vor und sei schon deshalb gezwungen, die eigene Sprache anzupassen. Und nicht nur das: Auch die Kaffeemaschinen seien wichtig. „Man muss informelle Kontexte schaffen“, sagt Mauch.

Überhaupt das Menschliche. Der kurze Forschungsüberblick zur Teamführung, den Dieter Freys Mitarbeiterinnen zu Beginn geben, enthält zwar auch die Schlagworte „Exzellenzkultur“ und „fachliche Eignung“, im Mittelpunkt aber steht der Umgang miteinander. Sich gegenseitig schätzen und respektieren, voneinander lernen und „Diversität als Chance“ begreifen, die Perspektive des anderen übernehmen können und Reflexionsschleifen einbauen. Resilienz-Lehrbücher sagen nichts anderes. Teams funktionieren auch über Sympathie. Manchmal kann das dauern. Die Geografin Claudia Binder, die für ihre Dissertation in Kolumbien geforscht hat, erzählt von einem Tanzabend bis morgens um vier. Dann sei der Respekt plötzlich da gewesen. Persönliches Commitment sei wichtig, sagt Binder heute. „Halten wir es aus, zusammen auf eine einsame Insel zu fahren?“

Noch wichtiger ist der Anfang. Wen wähle ich aus? Bei Claudia Binder gibt es nicht nur das klassische Vorstellungsgespräch, sondern auch ein „meet the team“. Und Dieter Frey räumt seinen Mitarbeiterinnen sogar ein Vetorecht ein. Ist einer dagegen, wird der Bewerber nicht genommen. So schaffe man auch, die Teamkultur auf die Neuen zu übertragen. Sein größter Fehler als Chef? „Ich habe manchmal zu lange zugesehen.“ Auch Angelika Vollmar sagt, man müsse abbrechen, wenn es nicht klappt. „Es wird nicht besser.“ Barbara Walzog setzt dagegen auf Humor. Man müsse erkennen, wenn ein Problem eigentlich unwichtig ist. Aus dem Aufeinanderprallen von Kulturen könne ein Team auch Anekdoten entwickeln, die am Ende zusammenschweißen.

Der Informatiker Martin Wirsing ist dagegen vor allem mit Blick auf Großprojekte eher skeptisch. Um Erfolg zu haben, brauche er die Besten. Die aber hätten alle ihre eigene Meinung und würden sich noch lange nicht nach ihm richten, bloß weil er der Koordinator sei. Dieter Frey: Wo haben Sie gelernt, damit umzugehen? Wirsing: In einem Kurs bei Ihnen, so zwei, drei Stunden. Freys Center als Resilienzfaktor. Wozu braucht eine Elite-Universität eine Einrichtung, die sich um die Qualität der Lehre sorgt, um Teams, um Führung, wenn es doch um EU-Anträge geht, um SFBs, um internationale Sichtbarkeit? Martin Wirsing ist eine Antwort, der volle Saal an diesem Abend eine andere. Wie sonst hätten die fünf Star-Professoren auf einem Podium sitzen können und ihre Erfahrungen weitergeben?